Rétrospective - La soupe !

Retrospective (Part 1)

Les rétrospectives sont souvent considérées comme un outil agile important, car elles aident les équipes à réfléchir et à adapter leur façon de travailler ainsi qu'à s'améliorer et à générer plus de valeur pour leurs clients. Cependant, il arrive que des équipes trouvent cet exercice difficile.

Selon le manifeste Agile, l'idée est qu'"à intervalles réguliers, l'équipe doit réfléchir à comment être plus efficace, puis ajuster son comportement en conséquence". La manière la plus courante de le faire est la rétrospective.

Mais lors de ces rétrospectives, les équipes rencontrent des difficultés… telles que :

·         (…) les équipes ne souhaitent pas remettre en question ce qu'elles voient comme des prérequis organisationnels en dehors de leur contrôle

·         (…) les équipes qui pensent qu'elles ont optimisé leur comportement et ne pensent pas qu'elles doivent encore changer

·         Des équipes qui ont quelques difficultés à imaginer quelque chose qu'elles aimeraient essayer

·         Des rétrospectives qui malheureusement reviennent à se plaindre de ce que les autres équipes devraient faire, ou se plaindre sur des incidents isolés.

·         L'un des pièges les plus courants se trouve même lorsque les équipes veulent absolument faire des rétrospectives seulement pour en faire.

Le besoin de rétrospective doit venir de l’intérieur : introspection… et surtout l’équipe doit être suffisamment mature pour :

-       Autoriser l’échec / les erreurs

-       Ne pas faire de ‘finger pointing’

-       Communiquer le plus possible

-       Et doit avoir cette culture de l’amélioration continue.

L’échec est le meilleur moyen de s’améliorer !

Donc pour ne pas faire de vos rétrospectives des moments ennuyeux ou douloureux pour vos équipes, prenez des actions réalisables à votre niveau, concentrez-vous sur ce que vous pouvez changer !

Et surtout ressortez avec des actions, on n’est pas simplement là pour lister le bien et le mal, mais pour AGIR !

Retrospective  - La soupe (Part 2)

Parfois, les équipes sont bloquées au moment de «décider quoi faire» dans les rétrospectives. Les membres de l'équipe peuvent commencer à pointer du doigt et à décrire des choses que les «ils» omniprésents doivent faire, avant que l'équipe puisse avancer ou apporter des améliorations.

Cela peut mener à un syndrome « d'équipe victime », au syndrome du «nous sommes coincés», ou à des accusations "C'est de leur faute si nous en sommes là !"

Blâmer tue les rétrospectives et la perception de la persécution bloque tout espoir de mouvement en avant, donc le leader rétrospectif doit changer cette conversation, et vite! Les membres de l'équipe peuvent aussi percevoir tellement de possibilités d'amélioration qu'ils deviennent paralysés et ne peuvent pas décider par où commencer à améliorer leur sort.

Voici un petit outil qui pourra vous aider à animer une rétro différente : cette technique peut aider les équipes à identifier les types d'actions que l'équipe peut entreprendre.

1.       Dessinez 3 grands cercles concentriques sur un tableau blanc ou sur un paper board,  rendre le milieu aussi grand que possible et laissez un espace assez large pour des post-it entre chaque cercle.

2.       Nommer vos cercles comme suit :

·         Le 1^er : Contrôle de l’équipe

·         Le 2^ème : Influence de l’équipe

·         Et le 3^ème, la soupe

Le concept de la soupe est un terme emprunté à David Schmalz, signifiant tous les éléments du climat et de la culture organisationnelle, les politiques et procédures, et d'autres facteurs systémiques dans les organisations qui sont si ancrées dans la façon de faire les choses ici. L’équipe a peu d'espoir de les déplacer sans une aide considérable et une volonté politique de la part de quelqu'un.

3.       Expliquer que tout ce qui touche l'équipe appartient à l'une de ces catégories, et chaque action est classée dans l'une des trois catégories suivantes:

·         Au milieu, l’équipe a le contrôle pour pouvoir agir directement.

·         Dans l'cercle suivant, elle a de l'influence, donc leur action serait une action persuasive, influente ou une recommandation.

·         Dans le dernier cercle, elle peut n'avoir aucun contrôle ou influence, mais elle peut choisir des actions pour réagir collectivement quand elle se retrouve en train de nager dans la soupe.

4.       Inviter  par deux, à écrire les problèmes et les défis auxquels l'équipe est confrontée sur des post-it. Quand ils ont fini, les binômes viennent coller leurs post-it au tableau dans le cercle approprié.

5.       Dans une prochaine étape, toute l'équipe prend un peu de recul pour examiner le tableau complété et identifier les types de mesures qu'ils peuvent prendre pour chaque note: directe, influente, réponse. Cette activité conduit naturellement à planifier des actions spécifiques qui auront le plus grand impact bénéfique.

Dans les premières rétrospectives, il est plus efficace lorsque l'équipe prend des mesures directes pour éliminer les obstacles ou créer des améliorations sous son contrôle.

Lorsque l'équipe a connu du succès avec une action directe, il devient plus facile d'élaborer des plans pour influencer les actions visant à éliminer les obstacles ou à choisir des actions en réponse à des contraintes systémiques.

Cet exercice ( Circles of Control & Influence) aide l'équipe à contourner le «quelqu'un devrait», «si seulement ils faisaient…», …  conversations (qui généralement ne mènent nulle part), et montre aux membres de l'équipe qu'ils ont plus de possibilités d'action s'ils agissent en équipe.

Alors prêt à essayer ! Utiliser même le framework en ligne !

(This technique was adapted from Stephen Covey’s book Seven Habits of Highly Effective People, also described by Jim Bullock as CircleofInfluenceAndConcern )